KPI体系是帮助企业建立关键结果领域/关键绩效指标体系，以明确员工的努力方向，直接为绩效考核打基础，作为考核的指标和考核标准。
绩效评价的方法有不少，下面介绍其中较为常见的几种：
关键事件记录评价法。这种方法要求主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录来。然后在评价时，主管人员根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个考核期内的表现，而不仅仅是员工在最近一段时间的表现。记录的关键事件是考核的主要依据，但不是惟一的依据，主管一定要避免以某一件事情的好坏来决定员工在整个考核期内的综合绩效。
目标管理法(MBO)。目标管理法是也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。MB0是一个设置和评价目标的过程，是一种管理过程。在这一过程中，通过使主管人员和下属共同参与追求双方达成一致的目标、目的，使组织的目的得到确定和满足。目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
每日评成记录法。这种方法适用于考核项目和标准比较明确，工作内容相对比较简单，可以通过设定几项固定的绩效指标，如工作强度、工作难度、工作数量等，使用“每日绩效评成表”进行每日评价和记录，以反映被考核者工作过程和工作结果的事实。
量表测评法。就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握有关人员的某些情况和状态。在企业人力资源评价系统中，量表测评法通常用于对职工的潜在能力和适应性进行评价。
工作标准法(劳动定额法)。就是将员工的工作同企业制定的工作标准(劳动定额)相对照，以确定员工业绩的方法。其优点在于参照标准明确，易于做出评估结果。但是，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素无法反映，如领导决策失误、生产线其他环节出错等。
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KPI量化绩效考核.
通常绩效目标管理是为了把下面的东西从不平衡引向平衡： 员工满意与不满； 资方的付出和员工的产出； 收入合理的员工与收入不合理的员工； 人工成本； 产品的成本； 产品的生产周期； 工作的质量和效率； 员工配置； 客户的不良反馈。
KPI绩效考核方案.doc
操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。包括2个主要方面:
绩效考核的操作方法及流程绩效考核与薪酬挂钩方案30个行业绩效考核指标库大全.doc
“量化考核”应当是尽量量化，综合分析。完全量化的考核并不一定公平合理，一味追求追求精细化并不一定科学。理论上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的价值与其的投入，准确性有一个完善的过程。同一个问题,可以从不同角度量化。
指标库中包括酒店、商场超市、房地产、物业等行业，及技术研发、采购、生产工艺、产品质量等专项人员的绩效考核指标。
《绩效量化考核与薪酬体系设计全案》.doc
设计KPI绩效目标管理系统最重要的几个问题：
绩效考核的作用并非只是激励员工、奖勤罚懒；如何设计绩效考核系统使之变为管理工具；如何设计KPI系统使之体现出明确的管理目标和指向；如何处理被考核者对考核目标、结果的不满或抗拒。绩效考核KPI指标库.doc
传统绩效考核失败的通常原因：定性过多且标准模糊，打分主观随意；以打分为唯一的，最终的目的，打完分了事；绩效结果与管理措施脱节，对员工毫无压力；考核周期设置过长，失去管理推动责任。
KPI关键绩效考核指标库（房地产）.doc
KPI设计工具有平衡计分卡法、鱼骨图分析法、职责领域分析法、图表规范法、职能分析法等。职位绩效指标的建立，应该基于职位的工作职责，通过对于职位工作职责的仔细分析，找得合适的职位绩效指标，从而形成涵盖企业所有职位的职位绩效指标体系。
KPI指标提取选择的方式方法.ppt
KPI指标体系建立以后得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，因此，需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标：
1.标杆基准法；2.成功关键分析法；3.策略目标分解法。
