实践证明，项目管理是对营销活动管理的一种有效手段，必须持之以恒的坚定推行。面对越来越激烈的市场竞争，只有炼好内功，才能克敌制胜，特别是近两年新进公司的营销人员没有经过系统的项目管理锻炼，缺乏项目管理的理论和实践经验。为了提高一线营销人员的项目管理水平，加强公司对重要项目的管理和监控，特制定国内营销项目管理制度，同时对项目运作的各个环节也将出台一系列指导书，请国内营销系统各部门及全体营销人员认真执行。
一、建立三级项目管理体系
建立三级项目管理体系并不是把更重要的项目拿到更高一级去做，而是把更重要的项目至于更高一层的指导和监控之下，目的是提高对重大项目的把握能力，应对新的市场形式，并统筹利用好公司资源，提高整个项目的成功率。
办事处是公司基础销售平台，是前沿阵地，是各区域项目的运作中心。项目的管理事实上是贯穿在项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的全过程中；各客户群北京分部是总部项目的挖掘、引导、策划、组织实施、后续跟踪的责任主体。
系统部、产品部是公司的业务主管部门，既是各客户群、产品的市场、销售责任中心，也是各客户群、产品的项目管理中心。同时还是办事处项目运作的立项申请、信息沟通、资源协调的对口部门。系统部、产品部对所有该客户群、产品的项目都负有指导和监控管理的责任，特别是对立项的重大项目要承担项目管理、指导、资源协调支持、监控、评估的职责。同时抓重大项目和机会点的立项管理也是系统部、产品部的重要职责。重大项目组的任命由办事处上报系统部，由系统部销售管理部负责组织各相关部门评审确认作为哪一级重大项目进行管理。系统部级重大项目由系统部进行任命；公司级重大项目由系统部上报国内营管办，由营管办签发任命。所有重大项目动态都要抄送营管办销售管理部。
营管办销售管理部负责对国内营销项目管理体系的制度建设和运作推动。对于系统部上报的公司级重大项目提供资源协调支持。
二、重大项目界定
1、公司级重大项目
a. 对公司未来市场有重大影响的机会点项目
b. 与公司重大市场机会有关联的点的突破
c. 对整体或区域市场、产品格局有重大影响的项目
d. 项目或框架金额超过5000万的项目
e. 有较大市场空间的总部选型项目
2、系统部级（产品级）重大项目
a. 该客户群的公司级重大项目
b. 骨干网项目（包括全国的和省级的）
c. 区域市场统谈项目
d. 在该客户群有重大影响的项目
e. 对该客户群区域格局有影响的项目
f. 产品的准入选型项目
g. 金额超过2000万的项目
h. 总部项目
3、办事处重点项目
a. 落在办事处的公司级、系统部（产品）级重大项目
b. 对办事处销售完成有较大影响的项目
c. 对办事处市场格局、长期发展有影响的项目
d. 对公司声誉有影响的项目
对于任何一个项目只要符合以上三类中的一项即可列入该类项目。公司项目管理体系所要关注的重大项目是指第一、第二类即公司级和系统部（产品）级重大项目。其余项目由办事处负责监控管理。
三、项目组长及职责
项目组长是项目运作的核心，是一个项目的主要责任人，对项目的成败负有第一责任。他主要承担以下几方面的职责：
w 组织确定目标，对最终结果负责。
w 及时组织项目策划、组织项目分析会。
w 协调资源
w 协调项目组组织运作，确保高效、准确的完成各项工作。
w 组织制定工作计划
w 组织和把握客户引导，及时在客户心目中树立对我司有利的解决方案、建网思路、产品品牌。确保对我司的最大认可。
w 及时反馈项目信息
w 组织投标和谈判
w 组织项目总结
四、项目监控人及职责
项目监控人负责对整个项目的监督和指导，对项目的最终结果负有连带责任。重大项目的监控人应该由公司相关领导或有丰富市场、项目运作经验的主管承担。监控人的监控对象主要是项目进展、项目运作关键点（关键事件、关键行为）。项目组长及项目组关键成员是其沟通的主要对象。他主要承担以下几方面职责：
w 项目指导
w 关注过程和关键点
w 协助协调资源
w 与项目组主要成员定期沟通，参加相关分析会。
w 向相关部门和领导通报信息
w 进行项目评估
办事处销售管理小组组长对办事处所有重大项目负有指导监控职责。项目监控的详细要求请参见国内营管办函02-020号《项目监控指导书》。
五、项目立项管理
项目立项管理是公司销售管理和资源合理配置的基础，同时也是规范化的项目管理的开始，所有销售项目都必须进行立项管理。重大项目应尽可能早的立项，对于加强项目的拓展力度、调动公司资源、直至最终拿下项目将产生非常积极的影响。
对于重大项目由办事处销售管理小组组长负责组织、调度资源，成立项目组，并向各系统部销售管理部申报立项。
系统部销售管理部负责召集相关产品部、拓展部对所申报立项的项目进行评估，确定作为哪一级的重大项目。并对项目组所提交的项目目标、项目策划进行评审、提出相关工作要求，并进行相应的资源支持准备。重大项目一旦明确，系统部销售管理部就应该将相关信息抄送营管办销售管理部备案。对于重大项目，系统部销售管理部要明确监控人，组织项目组任命。
对存在一定市场机会，但把握较小的项目也要进行项目立项管理。 有时候一线营销人员对有些项目缺乏深入全面的了解，看不到项目潜在的希望，随意处理项目，任其发展；或者害怕丢项目承担责任，不敢接受挑战，不敢立项，致使项目得不到有效的控制，造成失败。 其实市场营销工作本身就是一项具挑战性的工作。我们提倡一线营销人员要勇于接受挑战，要敢于承担责任，对把握性较小的项目就是要变不可能为可能。另外，按照项目管理的思想，越是把握较小的项目越是有必要进行立项。因为只有立项，才能将该项目置于销售管理部及公司的受控范围，才能得到相关部门和人员的支持与关注，项目成功的机会才会大一些。
六、项目管理和监控思路
重大项目管理是公司市场目标、销售目标完成的关键，因此积极合理的重大项目的管理也是目标完成的保障。重大项目的管理过程包括以下一些关键步骤：明确项目及目标、确定责任人、立项申报、项目组任命、项目分析会、项目策划、定期信息通报、资源求助、客户引导、投标、谈判、合同签订、项目总结、后续管理等。其中的多数环节是交替进行、反复提升。项目组构成、项目策划、客户引导也是在项目的运作过程中不断强化的。因此整个项目的管理也就是关键点和过程的管理。项目组长、项目组成员、项目监控人都要将项目管理的思路贯穿于整个工作过程中。
项目监控既是监控人、管理部门对项目组的的监督考核，也是对项目组的支持和协助的过程，项目监控人对项目的成败负有连带责任。项目的监控主要是抓好关键点和关键行为的监控，是项目运作不可缺少的部分。项目监控的关键是信息流的畅通和沟通。
七、项目信息
及时、准确的项目动态信息是项目运作、管理、监控的基础，是贯穿于从项目的起始到结束 的最关键要素。项目运作是市场活动的关键行为，其中的每个环节和决策都离不开及时、准确的信息支持。项目动态信息的反馈既包括定期的项目动态简报，也包括项目组成员、监控人、公司相关支持部门和人员的邮件、电话沟通及碰头会。及时的邮件、电话沟通及碰头会是保证信息的及时性的主要手段。项目信息要保证能够及时的发给每一个项目组成员、监控人和相关人员。
八、项目档案
建立健全项目档案是我们进行项目分析、项目监控的基础，也是市场信息平台的重要组成部分。
一份完整的项目档案应包括：项目背景、项目可行性分析、项目策划、实施计划、客户拜访纪要、来往传真、洽谈（判）纪要、相关信息、项目总结等内容。项目背景和项目可行性分析是判断是否立项的主要依据，填表人一定要将所了解到的项目信息尽可能全面地体现出来，并做出合理的分析，同时阐明项目的重要性和战略意义。项目策划是整个项目操作过程中的灵魂，项目中的各种策略例如：商务、合作、技术等都要做详细的描述并制定相应的实施计划，在项目组中明确责任人并得到有效的监控和评估。项目策划随着项目的进展会有所调整。与项目有关的拜访、谈判、往来传真以及其它信息也都要在档案中分类保存以备查询。
项目档案的存档采用书面文档和电子文档相结合的方式。
九、 项目分析会
阶段性的项目分析与总结是调整策略、推进项目继续发展的重要手段。项目分析会更可以发挥集体智慧的力量。
一般周期性较长的项目在具体操作过程中，随着时间的推移，一些项目背景、竞争形势、运营商态度等往往会发生很大的变化。当初立项时制定的策略和实施计划许多已不适用了，必须进行调整。这时阶段性的项目总结就显得尤为重要。另外，当项目取得阶段性进展或出现危机、进展不下去时，若能及时对前一段工作进行总结、分析，并把下一步工作安排得当，往往会成为一些重要项目成功的关键点。因此，对于阶段性的项目总结，各级项目监控人必须高度重视，尤其是在情况发生变故或项目进展缓慢的时候，必须及时召开会议进行项目分析和阶段性总结，以便指导一线营销人员明确下一步的工作目标、策略与实施计划。项目分析会形式上可以不拘一格，可以集中召开，也可以用电话的方式进行。
项目组组长要定期召开项目分析会，向各方通报项目情况。项目前期可一到两周一次，项目进入评标决策阶段时，每天都要开项目分析会。
十、结果考核
对于所有重大项目完成以后，项目组都应召开总结会议，形成总结报告存档。项目监控人、相应的上一级销售管理部，应根据项目的最终结果、运作情况提交该项目的评价报告。评价报告要求公正客观的反映出项目运作的水平、问题的总结、项目组主要成员的绩效。
项目评价报告要发给公司相关领导，同时送干部部存档。
项目评价报告见“附件”
十一、非重大项目的管理
对于非重大项目的管理和监控主要由办事处自行负责。办事处销售管理小组要对所有项目的管理监控负责，可以根据项目的情况按重大项目的管理方式或采取相应的措施和方式进行。
（邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明出处）
