一个没有管理体系的企业是无法长久的，为了适应企业的发展变化，层级和岗位应运而生。那么，要如何准确地设置层级，设计匹配公司发展的岗位呢？这一次，和你分享组织架构的两个基础原则。
首先，第一个问题，企业的层级应该怎么设置？
上下无序就无法管理，层级就在于解决序位问题。在互联网时代下，有一个普遍的认识就是，层级越少，工作效率越高；层级越多，工作效率越低。因此，许多互联网大厂都在强调扁平化管理；但是，每个人的时间精力和专业程度都是有限的，不可能事无巨细掌控所有，因此就涉及到管理幅度的问题。
一般来说，在组织架构的层级中，一般遵循（7-2）至（7+5）的原则，即一个管理者直线管理的人员幅度为5-12人，视管理者的个人能力而定。当然，如果是马云这样的管理高手，直线管理三五十人也是可以实现的，但这样的人毕竟太少了；而且，就算有，你请得起吗？
而第二个问题，在一个部门里，对于同一类岗位是否要采取完全一样的标准呢？
这里所指的完全一样标准是指薪酬福利、工作要求、绩效指标等，比如说客服部8个人，一个客服部经理+7个客服人员，这7个客服人员的标准是否要一致呢？
很多企业为了省事而采取一样的标准，殊不知，这么操作会严重影响团队的战斗力。举个例子，一个经验丰富的老人和一个刚入职场的新人，对岗位的认知、相关的工作经验、对工作的期待值和对公司的贡献是完全不一样的，此时，如果你用了一样的标准，极有可能会同时损害双方的利益，最后让团队土崩瓦解。
那怎么办呢？尽可能采用错落式架构分布原则。举个例子，财务部门一共有9人，由1个部门经理直线管理8个财务人员。基于岗位描述，这8个人都是类似的财务人员，但各有分工，在这种情况，我们可根据每个人的实际情况和所创造的价值，设置高低不一的级别，有的2级财务，有的是3级财务，相对应的薪酬、绩效指标也有所区别。但是，每个人都只对部门经理负责。
也就是说，设置不同的级别并不意味着增加了管理层级，只是匹配个人情况和创造的价值，让团队成员看到希望，才更有冲劲。
