对于工作1年以上的运营同学，如果再周期性地执行具体事项(例：做常规报表、节日发券)，往往容易遇到瓶颈。此时前辈常勉励我们：“放轻松同学，你应该站在业务视角，梳理“框架” 和“数据”了。”
没错，听到“框架”二字，你是不是感觉只要学会了这个，到过不了多久就能成为diss一切生物的“运营架构师”？
架构师当然是不存在的，但抱着学习的心态，我尝试整理了所谓“框架“和”数据“的心得：
框架定义了系统的边界与组件，它是一套体系化的逻辑，支撑着整个系统的运转与迭代。框架通过约束边界，帮助我们收敛思维，聚焦责任与边界，把控好运营的方向；框架还通过标准化认知、行动，帮助我们在单位时间内产生更多的剩余价值，成本资本家的最爱。
要构建一套完备的运营框架，需要聚焦三个要点：
作为业务的运营，我们需要深入理解行业和业务，确保产品功能与业务目标保持一致，并且调动一切可用资源，为业务的发展提供增长路径和价值决策。
所以，业务运营需要立足于行业，不断学习、思考，并最终能系统地回答一系列关键问题，以确保我们对业务的理解是在正确的方向上。
既然资本是追逐利润的，那作为业务的运营方，我们必须对资(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回报”。
为此，我们引入“波士顿矩阵(BCG box)”来评估业务/产品是否值得投入。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：市场份额与增长率。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
市场份额与增长率“双高”的产品（明星产品(star)）；市场份额与增长率“双低”的产品（瘦狗产品(dogs)）；市场份额低、增长率高的产品（问号产品(question mark)）；市场份额高、增长率低的产品（现金牛产品(cash cow)）。
然而，“明星”类产品毕竟是少数，大多数创业项目都处于“问号/瘦狗”的状态。
要想成为“明星”，不同类型的业务有不同的策略：
产品主导的业务：手机管家、扇贝单词、QQ浏览器。产品需要充分调研用户及竞品(竞品分析、用户调研)，持续优化用户体验、交付用户价值。运营主导的业务：淘票票、马蜂窝、电商。运营需要制定增长策略(引入/培养KOL、补贴策略、差异化竞争(准时达/退货无忧)、UGC/PGC激励计划)。技术主导的业务：Face++、腾讯云。技术需要不断优化服务能力(图像识别的准确性、数据传输的稳定性)。
综上，我们将分析两个核心指标的路径抽象出来：
关注业务的市场规模：产值大且效率低的市场，引入新技术往往能产生较大的边际收益，获得较高的“增长率”。并且由于市场空间充足，预期的营业收入也是可观的。例如：物流市场。而当业务发展趋向于“现金牛(cash cow)”时，我们必须通过扩张业务边界，不断获取高增长，这也是美团四面出击(旅游、出行)的原因。关注业务的成本结构：互联网下半场，回归线下和长供应链的重资产业务越来越多。上半场所推崇的边际成本(MC)接近0所带来的规模效应，在新的风口业务(例：分时租赁)中还能不能成立，值得思考。带着这个问题，我们需要尝试回答“你的LTV和CAC是什么样的？”
大多数“问号产品”在发展期都将面临两个问题：
（1）业务的LTV>CAC是否是成立的？
我们观察LTV、CAC，本质上是在审视业务的收入、成本。
1）LTV(收入)：业务前期可以容忍收入的低值，但必须带来可观“增长率”，否则将沦为“瘦狗产品”，难以为继，这也是大多创业公司非常注重增长的原因。
当然，如果规模成型后，LTV仍然没有起色 (例：印象笔记、相机类工具产品)，那资本再投入的几率就不大了，业务需要考虑减少固定成本(例：劳动力投入)，尽快实现盈亏平衡，在新的领域找突破口(例：区块链自拍？hhhhhhh)。
2）CAC(成本)：互联网上半场的平台巨头，多以C端消费场景为切入点，经历同质竞争后(补贴大战)实现用户规模化，再依靠轻资产运作将边际成本(MC)做到接近0，最终利用规模效应实现营收(滴滴、美团)。
在下半场，越来越多的业务试图于传统行业融合(例：物流、金融、供应链、零售、医疗)，从B端切入，利用数据、技术、整合资源的能力，赋能行业的参与者，建立生态体系(例：菜鸟、满帮)，核心目标是提行业有效率，利用较低的边际成本(MC)实现规模效应，但由于业务复杂度更高，资产和壁垒都会重/高一些。
从长线看，LTV 共享单车作为分时租赁的业务，尽管拥有经济学上外部性优势(土地公有)，但重资产采购车辆、各城市运维人员日常投车的物流成本、管理成本，带来的投入是巨大的。 共享单车企业只有做到： 垄断市场(例：摩拜&OFO合并)后摆脱恶性的价格竞争，提升客单收入；车辆耗损率表现良好(OFO躺枪)，减少集采的数量；有限的公共土地虽然免费，但政府管控了投放数量，所以当领跑企业先行投放后，后发企业难以入场(青桔的尴尬)；独占市场(例：摩拜&OFO合并)下利用议价权不压缩上游供应商的成本；建设高效、透明的物流管理体系管控运维投车成本。 LTV-CAC>0才是可预期的。 但目前来看，两家企业做得都不尽如人意，各种拖欠供应商货款、资金流面临断裂的新闻时有发生。最终也无法逃过被巨头收割的命运(共享单车确实是占领支付份额、落地信用服务的好场景)。 综上，作为业务的运营人员，我们需要学会计算LTV、CAC，更需要回答“如何让两者的差值为正，并且不断扩大”。 （2）我们如何扩大LTV与CAC的差值？ 要扩大LTV-CAC的差值，业务要做到高收入、低成本，驱动力来自：技术、数据、规模。 1）技术+数据：对于互联网科技公司来说，技术+数据的应用，是提升全要素生产率的驱动力。应用场景很多，包括：路由规划、需求预测、人脸识别等等。但对于厂商来说，更值得关注的是它可以实现 “一级价格歧视”。 例：一盒小罐茶的成本是100元。假设用户A的最大可接受价格是499元，但用户B只有120元(在他看来：喝小罐茶和一般超市的茶叶所获得的效用是一样大的)。此时如果定价499元，B会放弃购买，两个用户的总收入为499元，利润399元。 这对厂商来说并不是最优解，最优解是：对用户A定价499元，对用户B定价120元，合计收入619元，利润419元。 你是不是想问“一盒小罐茶怎么能对不同的人卖不同的价格呢”？ 其实，在供需波动较大的非标双边市场中，价格往往是在博弈中产生的(例：双十一高价招快递小哥、下雨天加价的外卖订单)，此时技术+数据可以实现“一级价格歧视”，通过合理定价让资源配置更有效，提升厂商获取利润的能力。 这种模式也在“移动广告、Uber热点区域加价、酒店/机票差异定价、精细化运营”等领域得以应用。 没错，上述科技生产力确实和运营没有什么关系(微笑)，我们能做的往往是在业务规模上为企业输出价值。 2）规模：近年来运营最火的概念莫过于“增长黑客(Growth Hacker)”，其实增长理论就是在指导我们如何全面地提升业务规模。手段有“A/B测试、病毒传播”等等。 我个人更倾向于：增长黑客不要聚焦在手段上，而是从业务出发，了解“业务→产品→用户→数据”的结构和关系，从各个环节寻找突破口。 当然，要具备这样的能力，也对运营人员提出了一些要求： 你能说清楚业务的竞争策略，并列出增长瓶颈的业务侧原因吗？(关联市场的快速发展抑制了业务增长？主营业务的税务筹划能力不足导致价格降下不去？)你能说清楚产品交付了什么用户价值吗？(缓解了用户的焦虑情绪？提升了用户的工作效率？)你能说清楚你的用户是什么样的人？他的需求/动机是什么吗？(爱炫耀？键盘侠？不上社交媒体？)你知道产品的数据底层是怎样的嘛？如果数据出问题了，你能迅速预判问题吗？(新发版后数据结构变更？SQL在join两张表的时候去重逻辑有问题？) 基于这些问题，我们需要经历“猜想→验证→迭代→复盘”的过程，通过跪求PM+充分利用运营资源的方式交付用户更多价值，保持业务的竞争力。 注：上述涉及到的运营方法论，在后续的论证中再做详细介绍。 说完了收入和成本，我们还需要思考“业务的壁垒是什么”？即：业务有什么能力挡住竞争者？ 首先，先梳理常见的壁垒成因： 特许经营权：例如：支付牌照、行政垄断(电网/石化)。马太效应：已具备规模经济的能力，利用这个优势守住业务。例如：京东在当前的规模下，不论是资金成本还是对供应链的议价能力都是非常强的，后发竞赛者想同质化竞争难度很大，所以拼多多就不这样做。技术能力：搜索、自动驾驶、云计算、图像识别，都是技术含量高的行业，高门槛提升了厂商的竞争难度。服务深度：一个用户的衣食住行都依赖于我的服务(美团)，此时业务具备了场景优势(准备去米其林餐厅吃饭，顺便就用美团打个车)，各个业务之间相互导流，共建壁垒，并且交叉补贴和协同的空间也很大，综合竞争力自然就强了。品牌溢价：当品牌成功占领用户心智后，更容易从同质化的产品竞争中脱颖而出(例：可口可乐/天府可乐)。资本：旁白“不好意思，我不是针对你，我是针对在坐所有没融到资的友商(逃)”。 综上，即使你已经拥有了上述的部分优势，你仍需要观察“你的竞争者表现怎么样”？ 竞争者的表现往往直接决定了业务的“增长率”和“市场份额”，定期的业务竞品分析也是非常必要的，区别于产品设计更关注交互体验、产品架构的合理性，业务端更注重竞品的“业务结构、竞争策略”。 （1）业务结构：梳理与竞品在业务结构上的差异及业务侧重。 例：猫眼→票务、宣发、演出、资讯、自媒体/KOL、周边；淘票票→票务、宣发、演出、资讯、自媒体/KOL。 业务结构上：两个产品大致相同，猫眼比淘票票多了“电影周边”的售卖。业务侧重上：两者的主营业务都是票务，但由于猫眼是光线传媒投资控股的，不可避免存在资源倾斜以及与友商的利益博弈，平台排他性强于淘票票。猫眼的演出模块以平台模式接入第三方供应商，而淘票票背靠阿里接入大麦网，综合服务能力、业务拓展性更强。 （2）竞争策略：竞争策略可分为“同质化竞争/差异化竞争”，具体选择哪一种，是由业务的属性/市场饱和度决定的。 同质化：在百团大战、打车大战中，用户的核心诉求就是“低价”，此时就需要“同质化竞争”，拼的是规模增速和资本投入。差异化：如果赛道上的先行者已经有了较大的先发优势，此时再同质化竞争，难度就很大了。选择做差异化的服务，是突围红海的路径之一。例：京东通过自建物流体系，全国直营成网，保障了物流的速度，使得京东购物的时效体验远超淘宝/天猫，赢得了口碑和市场 首先，作为第一关键指标，它应该是： 能够代表当前阶段的业务目标的，以便我们将精力和资本都投入在达成业务目标的路径上。足够简单直接的，以便于所有项目组的成员都能理解它的意义。可操作的，如果指标的变化与实际可执行的动作不具有较强的关联性，难以影响，则该指标将不具备指导意义。 其次，随着业务进入不同的发展阶段，业务目标的改变也会导致第一关键指标发生变化： MVP阶段：业务的主要目标是——“验证需求的真实性及产品的有效性，评估产品是否满足业务的需求”。此时可考虑选择“留存率”作为第一核心指标，如果留存率较低，说明产品可能还未满足业务的需求，后续也难以支撑快速的规模扩张，必须迭代调整。当然，也可能是因为本身业务的需求就不强烈(弱/伪需求)，产品可交付的价值不高。增长阶段：业务的主要目标是“不断扩张用户规模”，此时可考虑选择“活跃用户数”作为第一核心指标。稳定阶段：业务的主要目标是“营收变现”，此时可考虑选择“GMV”作为第一核心指标。 综上，我们一切的投入/决策/行动，最终都应该在第一关键指标(OMTM)上得以呈现，它是业务前进的北极星。
