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生成全新创意
绘制一个已经存在的商业模式是一回事；设计一个新的创新商业模式是另一回事。设计新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程，这个收集和筛选的过程被称做创意构思。当设计可行的新商业模式时，掌握创意构思的技能就非常关键。
当设计新的商业模式时，我们所面对的一个挑战是忽略现状和暂停关注运营问题，这样我们才能得到真正的全新创意。
过去的商业模式经验对其创新没有太大的参考价值，也不能参照竞争对手，因为商业模式的创新是要设计全新的机制，来满足未被满足的、新的或潜在的客户需求。
我们可以从两个不同的出发点生成针对创新商业模式的创意：
一是使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题；
一是使用“假如”的提问方式。
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商业模式创新的多个集中点
商业模式创新的创意可以来自任何地方，商业模式的9个构造块都可以是创新的起点。具有改造作用的商业模式创新可以影响到多个商业模式构造块。
我们可以把这些创新区分为4类不同集中点的商业模式创新：资源驱动、产品/服务基动、客户驱动和财务驱动。
这4个集中点的每一个都可以成为主要商业模式变化的起点，每一个都可以对其他8个构造块产生强大的影响。
有时候，商业模式创新可以引发自多个集中点。此外，变化经常源于那些通过SWOT分析后被标识山来的区域：针对一个商业模式的优势、劣势、机会和威胁的调查研究。
1.资源驱动型
资源驱动型创新起源于一个组织现有的基础设施，抑或合作关系拓展，抑或转变现有商业模式。
比如，亚马逊Web服务就是基于亚马逊网站的零售基础设施的，为其他企业提供服务器能力和数据存储空间。
2.产品/服务驱动型
产品/服务驱动型创新是以建立新的价值主张的方式来影响其他商业模式构造块。
比如淘宝，通过建立一个服务平台，整合多方用户需求为多方带来价值。
3.客户驱动型
客户驱动型创新是基于客户需求、降低获取成本或提高便利性的。就像所有从单一集中点所引发的创新一样：来自客户驱动的创新同样可以影响商业模式的构造块。
比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。
4.财务驱动型
财务驱动创新是由收入来源、定价机制或成本结构来驱动的，同样影响商业模式的其他构造块。
1958年，施乐发明了Xerox 914型复印机—世界上第一台普通纸复印机。针对市场定价太高的问题，施乐构建了一种新的商业模式。它们以每月95美元的价格出租这
种复印机，包括2000张免费复印纸，额外购买一张复印纸需要5美分。就这样，客户获得了新设备，并开始了每月成于上万份的复印。
5.多中心驱动型
多中心驱动创新是由多个集中点驱动的，并会显著影响商业模式的其他多个构造块。
比如，专业的全球建筑工具制造商喜利得（Hilu）将自己的商业模式从彻底的销售工具转变为出租工具套件给客户。这是对喜利得价值主张的潜在改变，同时也改变了它的收人来源，从一次销售收人变成重复性的服务收人。
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”假如“的提问力量
我们在构思新的商业模式的时候总会遇到困难，因为我们都会被现状限制自己的思维，而现状遏制了想象力。克服这个问题的方法之一就是利用“假如”问题挑战传统假设。有了商业模式构成正确认知，那些我们认为不可能的事情也许就恰恰可行了。
“假如”问题可以帮助我们打破现有模式强加的束缚。这些间题会激发我们挑战自己的思维，可以提出一些让我们好奇而又难以执行的命题。
印刷行业的人可以问自己：如果我们停止发行印刷版，改为通进亚马逊Kindle电子书阅读器或者完全通过网络数字发行会怎么样？这将极大地降低我们的生产和物流成本，但需要弥补弥补平面广告损失的收人，同时把读者转换到数字渠道上来。
“假如”问题只是个开始，这些问题将帮助我们发现能够使假设问题成立的商业模式。有些“假如”问题可能得不到答案，因为它们太有挑战性了。而有些可能仅仅需要正确的商业模式就可以把它变成现实。
买家具的顾客可以从大仓库的扁平货架上挑选配件，然后回家组装成家具吗？这个在我们今天看来很普通的体验，在20世纪60年代宜家推出这种概念之前显得那么不可思议。
商业模式的创新具有一定的考验，但我们使用商业模式画布来分析商业模式创新的核心问题，使用“假如”的提问方式循序渐进的进行设计。
