李政权：如何建立能同化人的团队文化
什么才是能够同化人的团队文化，如何才能把这种文化转化成大家的执行意愿，是我们必须思考并需要尝试解决的两个问题。
李政权见过一家连锁运营公司的总经理（职业经理人），一天一小会三天一大会，似乎很享受召集人开会和大家听他训斥的感觉。他每次开会的时候，几乎百分之七八十的时间就是他一个人在哪里唠叨，而且每次开会不是半天就是一天。
两三个月过去后，各部门的头头就几乎全部向总经理看齐，这家企业就成了喜欢开会和坐而论道的公司。与此同时，一堆的事情在等着被执行。
笔者见过一个几乎可以用“最糟糕”来形容的市场部。
这是一家药品企业的市场部，这个部门的总监一是见不得谁跟谁走得太近、抱得太紧，喜欢把这个情况当作对自己的威胁，并以实际行动来分化部门成员的关系，让大家产生内斗。
二是言语乖张充满暴戾之气，动不动就大声地教训下属一统，仿佛除了他自己，大家都是“垃圾”,实际上他在背后也就是这样说的。很快，市场部就变成了一个充满了相互贬损和争吵、弥漫着火药味并相互拆台的部门。
瞧，一个能够同化人的团队文化就这样养成了——尽管，以上事例基本就是负面团队文化的典型，但同样也在告诉管理者这么几个基本事实。
1.我们想拥有什么样的团队文化
我们就有必要成为什么样的人
比如，我们如果想要自己的团队具备执行型文化，我们就需要成为在执行的道路上向前迈出几步的人。想要让自己的团队不是凡事想得多、谈得多、做得少，我们就需要改变自己喜欢坐而论道、热衷开会的习惯，既要精简会议，又需要开会必有决议、有决议必有责任、有责任必有跟踪、有跟踪必有评比、有评比必有奖惩、有奖惩必有改进。
2.能够同化人的团队文化
是大家都认同与谨守的约定俗成
这就像人类尊老爱幼的习俗，尽管它不一定写进了每一个国家的法律，但却成为全世界约定俗成般遵守的规则。能够同化人的团队文化，就需要具备约定俗成般的特点，为大家如成规般墨守——这并不是贬义词。
恰恰相反，这是要求将白纸黑字写进规章制度里的条款，或是将非“企业法典”中的一些行为及价值观守则，成为大家所共同遵守的规则。
那么又有哪些“非企业法典类”的行为及价值观守则呢？比如，不宣扬悲观、阴暗的负能量，不背后议论是非讲人坏话，能创造性的完成执行计划及事项等。
可现实的问题是，在一个连制度类的“企业法典”都往往得不到一五一十执行的企业里，又怎能苛求大家对“非法典类”的规矩遵守和执行呢？
在我看来，这几点很重要：首先，它们需要成为企业或团队中的底线，对践踏者必有回应性处罚；其次，领导者、管理者需要以身作则；最后，让能同化人的文化成为兼顾决策者、发出指令者和执行者多边利益的文化。
3.我们想拥有能同化大家的文化
就需要考虑多边利益，实现上下同欲
“兄弟齐心，其利断金”，如果一个团队里的兄弟们能够达到这样的境界，上下都能够实现同心同德，同心同行，就会成为无往而不胜的执行力铁军。
尽管这是一种颇为理想的局面
但也并不妨碍我们向其努力
但要做到这点，就需要我们突破单边文化的藩篱，让自己的团队文化流淌着更多兼顾执行者利益的“道德”血液。
比如，在制订销售任务的时候，不仅仅是根据公司的战略发展意愿或者说长官的意志，定下华东市场要完成多少任务，华南、西南、华中、西北、华北、东北又分别要完成多少任务，以及要达到怎样的增长率。
往往更需要充分考虑各区域市场的实际成熟度、历史增长率和完成率等顾及区域市场利益的因素。实际上的情况是，许多企业在制订任务的时候，都是长官意志至上的。
所以我见过不少企业，其中包括年销售额二三十亿以上的公司，连续五六年都没达成既定的营收及增长目标。在它们的销售团队中，80%以上的人也自然都没有办法完成“包干到户”的任务。
是故，这些企业每年的新任务下来时，大家都养成了惰性，形成了一种既定的认识：“反正都完不成，只要今年不太难看就行。”这样上下割裂的团队，会有执行力吗？这般绝大多数人都完不成的执行计划，又会有执行力吗？
答案是否定的。
当然，如果你的团队中都是“以服从命令为天职”般的士兵，那么我得恭喜你。
