数据驱动运营是个很泛的概念，与其说是数据驱动运营，不如说是让公司所有员工都养成看数据的意识，让任何一个岗位的任何一名员工都能用数据来管理自己的本职工作。这是一件很大的工程，也是一件不容易做到的事情。首先需要公司高层有数据意识，他们日常工作中会通过数据定位问题，不断用数据说话。其次数据化运营是一个跨部门合作非常多的工作，业务部门和数据部门需要紧密联系，不断沟通，业务上的任何调整都需要及时同步，这样数据才能反映真实业务，而真实反映业务的数据才有意义。
接下来，我主要给大家讲讲，数据驱动运营工作中，数据分析师如何做好数据分析，以更好的辅助运营决策。
1、定义数据分析目标
在数据分析日常工作中经常会存在这种情况，老板说需要看一下某新上线业务的情况，数据分析师接到需求之后也不沟通老板想看的具体是什么，匆匆写完SQL 脚本把一堆业务数据提取出来并简单展示一下交给老板，然后被打回来重做。报告被打回来的时候老板说，新业务上线之后我想看一下用户活跃，和老业务XXX 的对比情况。或者这种情况，运营同事提了一个数据提取的需求，在数据分析师费了很大力气把相关数据的表从线上业务数据库抽取到数据仓库，并把相关数据提取出来之后运营却说我要改需求。于是所做的事情需要重新再来一遍。
这是数据分析新手常犯的错误，归根究底就是没有和看报告的人进行有效的沟通，先明确分析的目标。说到明确目标，这又会涉及看报告的人的身份。
1）对于管理层来说，他们最为关心自己最近做的重大决策最终反映在了哪些指标上？这些指标的相互关系是怎样的？业务的全局变化如何？与过去相比有哪些进步？目前哪些执行动作需要调整，对应的指标是什么。
2）对于运营方来说，他们想看的是最近做的活动效果怎么样？ banner位怎么定价比较理？一些运营活动是否可以持续提升效果，是否需要将运营方法持续固化为产品模块等一些和运营举措比较相关的。
3）对于产品方来说，他们关心的是上线的功能或者设计对用户有没有用，用户有没有去使用；如果用户使用了，如何让产品变得更好用二如果用户没有用，分析没有用的原因，是产品设计有问题流程走不通还是用户不明白怎么用。
明确目标，需要数据分析师在分析之前就进行有效的沟通。先明确这次的分析到底需要达成什么目的，在了解业务的基础上，明确应该从什么角度去切入，应该从哪些指标着手，再去确认哪些数据现阶段已经有，哪些指标现阶段需要推动去建设，然后统筹规划，根据目前已经有的指标，故事线应该如何铺设。
说到底，常见的数据分析目标主要分三大类，即解决是什么、为什么、做什么的问题。解决是什么的问题，一般用描述性统计方法就可以解决；解决为什么的问题，则需要能用严谨的逻辑思维对具体的问题做数据分析，找出原因；解决做什么的问题，则需要通过具体的分析，提供可选的建议，最后交给运营或管理层来拍板选择相关可行方案。这三大类分析目标最终都会聚焦到一点，对业务及业务流程的了解，只有对业务完全清楚，才知道如何描述是什么，才知道应该从什么角度去切入分析为什么，才知道提供的解决方案能解决业务流程的哪个问题，最终如何影响全局，达到效果。
2、目标分解与聚焦
在明确数据分析目标后，我们通过一个案例来看如何实现目标。
财务预算是企业经营中的重要环节，某天老板给数据组的同学派下来一个任务，问预算超了200万，怎么办。这个时候首先要明白这是个“做什么”的问题，进一步要明确这需要经过数据分析论证最后给老板提供可行的参考建议。在展开分析前，我们要先从数据的源头抓起，讨论数据一般会涉及三点：数据来源、统计口径、统计周期。
首先确认这200万是谁提供的，是财务分析人员分析出来的结果还是估算出来的结果；这个预算指的是什么的预算，是某个部门的预算，某个业务的预算；还是某项活动的预算；超支指的是预算中成本超了还是收入 cover成本之后超了，超支的部分是否含了税金。
其次，要了解这些细节，预算是什么时候超了，是这个月还是这周，或者具体到其他什么日期，如老板答复，是上个月的成本预算(不考虑税金)超了200万。然后我们要继续问，成本预算有多少，全年的成本预算有多少，与财务申请具体的成本明细数据做对比，并结合投入产出比，看上个月的ROI。然后问清楚老板的目标是什么。是想削减成本预算还是想找合适的策略来优化成本预算，或是想根据目前的投入产出比来调整下一季度预算。
不管哪一点都需要从问题的重要性和紧迫性来考虑。比如正好到了季度预算小结及下季度预算调整的时候，预算调整既要考虑整体年度预算，又需要根据具体的业务方向及已经达成及将要达成的效果来加以调整。那这个时候我们需要分析具体是哪个部门的成本预算超了，要和具体的业务部门沟通，是因为什么原因超了预算，达到了什么效果，效果能否用KPⅠ来衡量。接下来的工作安排，包括了解从预算开始执行到现在整体的预算执行情况是怎么样的，占整体年度预算指标的情况如何等，以往预算执行情况及产出情况是怎么样的，宏观经济形势如何，宏观经济形势对投入产出的影响如何等，待所有细节在和业务方确认及经过严谨的数据分析之后，我们再向老板提供参考建议。
比如上个月是因为某渠道活动导致预算超支，某活动带来营收XⅩ万，虽然成本预算超了，但投入产出比保持在正常的增长幅度，整体的利润率也保持在正常的增幅。下一季度的预算可在整体协调的基础上按以往年度的投入幅度，考虑宏观经济的影响，以一定比率来调整，所有的指标从输入到输岀都必须逻辑严谨，并附上相应公式，方便老板调整
