曾经在很多年前刚入职场没多久就接触过一些经典的商业分析模型，也曾照猫画虎式的用其分析过一些商业现象，当时并不以为然。后来进入互联网行业后自己用这些模型纸上谈兵式地点评过一些产品，当时只是感觉这些模型是很好的帮助自己整理思路的工具，其它并无太多；当自己从产品经理转向业务管理时再次期望通过这些模型找出业务增长的奥秘，但在很长一段时间内发现它只能是做ppt时炫技的一种手段，并没有能指导我找到突破的关键点；最终还是通过自己浸入到这个领域里，摸爬滚打，不断试错复盘才逐步找到这个领域内增长的key point。
为什么会有这种纸上得来终觉浅，知、行脱离的困境呢？
现在来想因为实战过程中不是考试，出了考题告诉你背景、问题让你去做商业案例分析，它是一个连贯动态的过程；相当于是你半途上了一辆正在高速路上行驶的汽车，你必须在保持车辆正常行驶的前提下，去查导航规划路线。
分析框架只能是标记了主路走法的框架，不含小路、不含路况、不含违章信息提醒等等。
在这个过程中，就会有两种误区：一种是只顾埋头往前冲，不知抬头看路，一种是分神看路却又无法真正看清前途，飘在空中。
而往往前者在业务初期成长期跑马圈地时，往往还是管用的，后者如果不能由上至下打通宏观对微观实操的指导，反而会被人落入纸上谈兵的诟病。
这种情况在互联网行业里尤为分裂，一方面是不少从业者仅凭着互联网天然的“天下武功唯快不破”的优势尝尽甜头后误把埋头狂奔的“试错”当作自己的核心法宝，一方面是有着良好的商业理论背景的传统行业看似高瞻远瞩，却在互联网实战中寸步难行。
以下说说一些我在实操中“错用”过的一些分析模型，与大家共勉。
安索夫矩阵是策略管理之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出的。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
自己曾经负责的是一个已经上线了三年多进入成熟期的商业产品，进入成熟期的意思是主要的销售渠道已经上线了很久，没有显著的提升转化的空间了。
接手后在当年底，“半推半就”的接受了一个特别大的增长指标。当时自己用安索夫矩阵，对业务进行了一个规划（美其名曰是规划，实质上是把已有在尝试的一些手段用这个模型进行了归纳）。
安索夫矩阵主要分为市场和产品两个维度，市场分为现有市场和新市场（市场可以理解是拥有特定需求的人群），产品分为现有产品和新产品。
市场渗透方面，精力放在了自营渠道方面，线上和线下，线上主要的手段是打造品牌、提高曝光、优化交易流程；线下主要是通过激励活动、巡店、培训来促进转化率。市场拓展方面主要放在了跟随集团国际化的角度出海，还有拓展国内非自营的经销商网络。新产品方面，由于我们的产品主要是伴随公司主商品一起进行销售，所以当时只是按部就班的计划从第一大销量的品类拓展到了第二大销量的品类上，年度预算的增长部分也是酌情摊到了这三个方面上。
最后三管齐下的结果怎么样呢？
市场渗透来说，进入成熟期的产品，由于没有办法同渠道建立更加深层次的利益共同体的关系，所以推进过程中即缓慢又无法有质变的效果；出海方面，由于各地的法律背景、销售渠道分布、当地资源、内部协作方面存在的各种问题，推进也是十分缓慢，上线地区的量也有限，对于总目标的贡献有限；国内非自营的经销商网络方面，自己曾经有文章专门分析过，那个战场、战局对我们来说发挥不了我们的优势，投入很久后才发现是徒劳无功；新产品开发方面，押注到了第二大销量的品类，也是由于产品涉及太多集团内部门，协作链条过长，在沟通过程中延误了太多时间，导致上线时间远远晚于预期。
事实上最终来看，对于一个团队规模并不大、资源有限的业务来说，背负了过高的增长目标的情况下，兵分三路本身就是一个不够高明的选择——更多是“战术”上的勤奋掩饰“战略”上的懒惰，等到了当年年底时才柳暗花明的发现聚焦“新产品开发”实则才会是最优的选择。
由于精力的分散，在市场渗透和国际化方面花费了太多精力，导致没有在新产品开发上花太多时间去透彻的思考，导致错过了一个潜在的最大的场景（市场），而一旦那个场景拿下，才是有可能达成增长目标的唯一可行性。
所以这个模型的意义是在于帮助我们打开思路，明悉增长的方向有哪些，不要遗漏。
但这只是开始，下一步应该结合自己的资源对这三个方向进行快速的验证，验证后及时的舍弃错误的方向，聚焦到正确的方向上；而不应该是止步于这个模型，掩耳盗铃式的在错误的方向上盲目纵深推进。
它是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型，从市场吸引力、竞争力两个维度对业务进行总结和分析。
自己曾经用这个模型对已有的产品进行过一次梳理，企图从中梳理出整个业务的长远战略规划，实际上当时也写了一个看上去很美的三步走战略第一步：围绕“1”宫格，高效率做精做深关键业务，磨练核心能力第二步：基于核心能力，拓展生态内的“2”宫格业务；第三步，走出生态，开放平台。
为什么说是“看上去很美”呢？
我们先来看下关于战略的定义（来自阿里总参谋长曾鸣）：
实际上，可以定义中除了定目标外，还有很重要的一部分是“对资源和能力进行有效的配置和组合”——对于我们这种敏捷的小团队而言，资源和能力实际上是缺乏的，是支撑不了大开大合的战略的。
换而言之：好比给一个居住在北京的小孩定一个周末出游计划的话，路线选择是先去上海再去杭州再去三亚是没有指导意义的，因为要满足这个计划首先要有钱（坐飞机、订酒店）或有车，对他而言好的计划应该是可以公交或地铁出行可达的区域，比如去奥林匹克森林公园。
从后续实际的业务推进来看这个模型分析实际上并不能给自己带来突破性的启发，在被高目标追着跑的情况下，这个“三步走”战略路径根本没有跨出第二步的机会。
最后反而是发现苹果公司的战略是最符合我们的：“做最大的市场、做最有吸引力的产品、赚最多的钱”。
苹果保持着非常简洁的产品线，所有品类的产品至少是几百亿美金的销售额，对于我们小而美的敏捷团队而言，资源有限的情况下就需要聚焦，而选择最大的市场（在公司生态下找大的场景），做最有吸引力的产品（从用户端、竞争端综合分析后进行商业产品设计）、赚最多的钱（满足最优吸引力的前提下，留出充足的利润空间，一方面是与渠道共赢的需要，一方面是为了满足自身的业绩目标），才是在高业绩目标约束下我们唯一可能的突破口。
俞军曾把产品定义为“约束条件下的效用组合”在我看来这又是一个相当精炼的定义。
约束条件的说法其实印证了“兵法运用之妙，存乎一心也”：因为约束条件是因时而变、因地而变的，它和效用组合又是相互作用的，简单的套用商业分析模型只能是见树木不见森林，以为抓住了产品兴衰的本质，殊不知已经落入了纸上谈兵的误区。
所以商业产品经理是实践的职业，真的就如军队指挥官一样，没真正上过几次战场在真实连续的战场下洞察、拆解这些“约束条件”从而设定出应用的“效用组合”，最终得到验证，是不会完整的掌握它的精髓的。
