组织系统导入的基本文件：
一、 导入股东合作文件、合作政策（五种方式中选择，必须有协议）；
二、 企业文化、定位、使命（需有详细说明及企业发展史、视频）
三、 企业战略规划（六大指标，按教学示例制作）
四、 企业组织机构图（总表与分表）
五、 所有岗位工作分析表（填表法，包含任职资格、工作内容及标准）
六、 所有岗位绩效考核表（关键人才用目标责任书，其它岗位用绩效考核表）
七、 岗位价值薪酬（决定底薪，修订率可在30右）
八、 关键人才分红办法（第四季度或2014年开始实施）
九、 关键人才目标责任书（按样板修订）
十、 公司晋升图与所有职系晋升标准（修订样板）
十一、 必要组织的薪酬体系（绩效、工资及奖金、晋升三位一体）
十二、 竞争力排名办法
十三、 结构化面试与高级人才引进工具
【如何导入】：
一、 核算与规范企业财务系统，把过去未分配利润进行分类，应收款与应付款进行清晰罗列，做到即时账清晰；
二、 把无法调控的公司，做相应的处理，有必要时注册新公司；
三、 出台与高层人员、股东合作的合作政策，包含投资公司、股东文件、股权激励文件等；
四、 与高层人员，先签订《目标责任书》，并实施；
五、 与关键人才，谈关键人才薪酬，并重新进行薪酬结构调整；
六、 为所有岗位，配备工作分析表，界定工作责权利；
七、 把自己的工作，下放给关键高管，如CTO、COO、CSO等，重新梳理公司战略，做到解放老板；
八、 设定五个培训班，分别为：干部、业务、运营、TTT、技术通关，把培训常态化；
九、 把组织系统的原理与工具，在导入实施前对员工进行培训与辅导，确保理解与掌握；
十、 总经理可以聘用行政负责人，或财务负责人为考核委员会成员，代其行使审计、检查及考评功能；
十一、 制定新目标、新文化，进行文化的培训、影响；
十二、 运用结构化面试与人才引进，更新无法适应系统的团队。
《对话新连锁•第三次崛起》
【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
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