目标设置理论名词解释
答：1、自我评估
主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等等的分析，以确定什么样的职业比较适合自己和自己具备哪些能力。
2、组织与社会环境分析
短期的规划比较注重组织环境的分析，长期的规划要更多地注重社会环境的分析。
3、生涯机会评估
生涯机会的评估包括对长期机会和短期机会的评估。通过对社会环境的分析，结合本人的具体情况，评估有哪些长期的发展机会；通过对组织环境的分析，评估组织内有哪些短期的发展机会。
4、生涯目标确定
职业生涯目标的确定包括长期目标、中期目标与短期目标的确定，它们分别与长期规划、中期规划和短期规划相对应。
首先要根据个人的专业、性格、气质和价值观以及社会的发展趋势确定自己的人生目标和长期目标，然后再把人生目标和长期目标细化，根据个人的经历和所处的组织环境制定相应的中期目标和短期目标。
5、制定行动方案
把目标转化成具体的方案和措施。这一过程中比较重要的行动方案有职业生涯发展路线的选择、职业的选择，相应的教育和培训计划的制定。
毕业论文研究内容要更具体、明确。并且一个目标可能要通过几方面的研究内容来实现。基本研究内容一般包括：
1、对论文名称的界说。应尽可能明确三点：研究的对象、研究的问题、研究的方法。
2、本论文写作有关的理论、名词、术语、概念的界说。
目标特色：
1、论文写作的目标也就是课题最后要达到的具体目的,要解决哪些具体问题，也就是本论文研究要达到的预定目标：即本论文写作的目标定位，确定目标时要紧扣课题，用词要准确、精练、明了。
2、常见存在问题是：不写研究目标；目标扣题不紧；目标用词不准确； 目标定得过高, 对预定的目标没有进行研究或无法进行研究。
扩展资料
毕业论文的作用：
1、推动教育科研活动自身不断完善：在一定意义上可以讲，教育科研活动均属创造性活动。为了保证教育科研活动越发卓有成效，论文是十分有必要的。
2、交流认识：教育科研过程，是人们获得直接经验的过程。这种经过精心设计、精心探索而获得的直接经验不仅对直接参加者来说是十分宝贵的。
目标设置理论名词解释答案
决策目标是指决策者想要达到的目的。决策目标必须明确、具体、切合实际。如果目标不明确，营销活动就会失去努力的方向，造成无效经营。如果决策目标错误，就会给企业带来损失。这时，工作效率越高,效能越低,造成的损失也就会越大。所以,正确确定营销目标是营销决策的关键问题。
中文名称
决策目标
核心
决策
性质
名词
应用
管理学
决策原则决策方式有哪些决策工具决策的分类决策含义组织目标决策分类计划的类型计划的表现形式组织目标的定义
目标的确定
管理的核心是决策，决策的关键之一是目标的确定。那么，决策目标如何确定呢?
简言之，在选择中体味，在路径中揭示，在行动中明确，在变化中修正。
决策的前提
问题提出
在众多的管理学教科书中，"目标明确"通常是作为管理决策的一条铁律来呈示的。这种说法和警示，从基本道理上说，应该没错。没有目标，何谈路径、方法、手段和战略?有了目标，才能有的放矢、方向明确。然而，在现实的决策过程中，确实存在着目标本身的确定非常依赖于其实现手段与路径的现象，或者一个决策将某项目标及其实现路径与手段同时锁定的情形。也就是说，选择某种方法，先干起来再说，然后在逐渐修正、调整、甚至放弃、转移，在行动中把目标确定、理清。
举例论证
美国西雅图华盛顿大学有位知名的组织行为学教授、决策理论专家。该教授有一次要买新车，于是将自己的目标与喜好逐条列出，并以之为标准对经过初筛的几款车型进行打分，很是运用了若干种流行的决策理论与手段去分析比较。无论怎样分析，其中某款车型屡屡得宠，每每胜出。然而，最终这位教授却买了另外一款车。他自己的解释很简单:因为它是蓝色的。
分析过程
教授买新车，可能在实现了购买选择之后，才真正清楚地意识到自己对那种蓝色的车情有独钟。也可能在没有见到那种蓝色之前，他根本没有把颜色看得太重。而正是这种颜色的出现，唤起了他心灵深处的某种审美偏好。然而，如果在正式分析时就把蓝色这一单项的权重定的很高，压倒一切，又似乎显得很不理性。这时的决策目标，可能连决策者自己也觉得飘忽懵懂。
从这个体决策的例子我们可以粗略地看出，目标的确定往往并非决策的基础与前提。在摸索选择中辨析自己的归宿与诉求，在具体的路径中揭示决策者的偏好与企图，在实际的行动中逐渐审视和明确自己的目标。这样做虽是迫不得已，却也大致上合乎情理。如此这般的原因，至少有如下几种。其一，决策者无法在事前明确地知晓或者清楚地描述决策的目标。其二，决策者目标的确立取决于所出现的被选方案与路径的特点及其可行性。其三，决策者面临多种相互冲突的目标，难以清楚地排序和确定。其四，目标的明确通常是一个连续化的过程，需要在事中体会和修正以及在事后追认与确立。
IBM和英特尔
问题提出
个体决策如此，组织决策大概也不例外。当许多人仍然认为其主业是计算机业务的时候，IBM的经营目标正悄然而从容地向系统集成与服务领域转变。也许IBM的PC业务早就应该被卖掉。但关于公司未来经营方向和目标的公开辩论与较量，很可能会在公司内部遭到PC部门元老和当权派出于维护自身利益和声誉而表现出的反对和情感抵触，而逼迫大家在这种"路线"斗争中站队表态更会造成无谓的内耗和纠纷。同时，公开的辩论也会在公司外部引发竞争对手的关注与警觉。然而，这种转变毕竟在不动声色地进行着。其经营目标的转移与逐步确认可以从它历年的投资趋向与收入来源的变迁中窥豹见斑。
举例论证
当英特尔在记忆储存装置业务中受到日韩企业的攻击而节节败退之际，其早先已经染指渗透的CPU芯片业务越发成了救命稻草。英特尔起初也并没有像微软那样远见清晰，其经营目标向CPU的转移也是一个自然渐进过程的结晶。同样，当G.D.Searle公司发现了阿斯巴甜之后，便从研制胃溃疡药品全线转移到人造糖的业务。当万科卸载了其他业务而专注房地产行业时，其目标经营领域才得到了清晰的界定。这些企业，都是在经营活动的行进当中，由于对某个路径的尝试和某种手段与方法的实验，以某种初步成果为平台和契机，才逐渐清醒地意识到自己到底是吃哪一路的。
分析过程
与个体决策与企业决策相比，政府决策更是具有浓厚的目标色彩和强烈的象征意义。由于政府必须安抚各方利益集团，因此，其决策目标的陈述通常比较宽泛、抽象、模糊、轻重不分、虚实难辨。当然，无论怎样的粉饰，政府决策的实质性目标往往是昭然若揭的。只看其资源分配便可初见端倪。
世界上恐怕没有一个国家的政府敢说教育不重要、环保不重要，也很少有政府会说文化艺术与精神文明不重要。恰恰相反，许多国家的政府经常都会把这些领域极力鼓吹为国家建设与发展的重点目标。但比较各个国家在这些方面的预算支出与其他领域预算支出的相对大小，便可比较清楚地看出一个政府的政策到底是以牺牲公益而获得GDP的片面增长为主要目标，还是将教育、环保、文化艺术与精神文明等当作口号来捧场。
决策目标
不管是个体决策还是组织决策，其目标往往是随着决策环境的变化以及手头备选方案的出现与变化而变化的。一个人在解决温饱问题的时候，其阶段性的目标可能非常具体，就是温饱。当他发现自己的某些选择与手段，不仅可以温饱，而且可以富裕的时候，他才可能意识到并确信，原来自己生活的目标不仅是温饱和富裕，而是要比别人更富裕，要让别人知道自己比富裕还富裕。相应地，一个企业的目的可能是做大、做强、做久，也可能是圈钱、洗钱、逃窜，还可能是能够做大就大干，不能大干就小干，随时准备去逃窜。
对于个体决策者来说，不去过多地较劲纠缠目标的冲突与排序，可以省却时间，顺其自然，让具体的决策选择本身来解决目标偏好复杂的困扰。对于企业与政府决策者而言，这就意味着，在某些问题上不争论，不强攻，不激化矛盾。不管大家各自的目标相去多远，只要大家(或者大多数)对某项(些)决策能够有最大程度的共识，并能接受该项决策及其实施后果，就应该通过该决策行动起来，没必要在目标间的冲突上踯躅盘旋。如果我们沉溺于"姓资还是姓社"或者"到底让哪一部分人先富起来"的无休止的讨论。
目标设置理论名词解释 人力
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
目标原理名词解释
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
目标设置理论名词解释管理学
护理管理：是根据护理组织的内在活动机制，综合运用护理组织中的人力、物力及其他资源，以控制及提高护理质量为主要目标的过程。护理管理学：是研究护理管理活动的基本规律与方法的一门科学。组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
授权是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权.组织变化是组织工作的一个特点,也就是说组织工作是动态的.通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外要素的变化而变化,组织必须适时作出调整.
目标设置理论名词解释题
课程目标的基本特征包括：
(1)整体性。各级各类的课程目标是相互关联的，而不是彼此孤立的。
(2)阶段性。课程目标是一个多层次和全方位的系统，如小学课程目标、初中课程目标、高中课程目标。
(3)持续性。高年级课程目标是低年级课程目标的延续和深化。
(4)层次性。课程目标可以逐步分解为总目标和从属目标。
(5)递进性。低年级课程目标是高年级课程目标的基础，没有低年级课程目标的实现，就难以达到高年级的课程目标。
(6)时间性。随着时间的推移，课程目标会有相应的调整。
目标指引法名词解释
第一条目标成本法，是指企业以市场为导向，以目标售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，从产品设计阶段开始，通过各部门、各环节乃至与供应商的通力合作，共同实现目标成本的成本管理方法。
第二条目标成本法一般适用于制造业企业成本管理，也可在物流、建筑、服务等行业应用。
第二章应用环境
第三条企业应用目标成本法，应遵循《管理会计应用指引第300号——成本管理》中对应用环境的一般要求。
第四条企业应用目标成本法，要求处于比较成熟的买方市场环境，且产品的设计、性能、质量、价值等呈现出较为明显的多样化特征。
第五条企业应以创造和提升客户价值为前提，以成本降低或成本优化为主要手段，谋求竞争中的成本优势，保证目标利润的实现。
第六条企业应成立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门组成的跨部门团队，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作。
第七条企业能及时、准确取得目标成本计算所需的产品售价、成本、利润以及性能、质量、工艺、流程、技术等方面各类财务和非财务信息。
第三章应用程序
第八条应用目标成本法一般需经过目标成本的设定、分解、达成到再设定、再分解、再达成多重循环，以持续改进产品方案。
企业应用目标成本法，一般按照确定应用对象、成立跨部门团队、收集相关信息、计算市场容许成本、设定目标成本、分解可实现目标成本、落实目标成本责任、考核成本管理业绩以及持续改善等程序进行。
第九条企业应根据目标成本法的应用目标及其应用环境和条件，综合考虑产品的产销量和盈利能力等因素，确定应用对象。
企业一般应将拟开发的新产品作为目标成本法的应用对象，或选择那些功能与设计存在较大的弹性空间、产销量较大且处于亏损状态或盈利水平较低、对企业经营业绩具有重大影响的老产品作为目标成本法的应用对象。
第十条企业负责目标成本管理的跨部门团队之下，可以建立成本规划、成本设计、成本确认、成本实施等小组，各小组根据管理层授权协同合作完成相关工作。
成本规划小组由业务及财务人员组成，负责设定目标利润，制定新产品开发或老产品改进方针，考虑目标成本等。该小组的职责主要是收集相关信息、计算市场驱动产品成本等。
成本设计小组由技术及财务人员组成，负责确定产品的技术性能、规格，负责对比各种成本因素，考虑价值工程，进行设计图上成本降低或成本优化的预演等。该小组的职责主要是可实现目标成本的设定和分解等。
成本确认小组由有关部门负责人、技术及财务人员组成，负责分析设计方案或试制品评价的结果，确认目标成本，进行生产准备、设备投资等。该小组的职责主要是可实现目标成本设定与分解的评价和确认等。
成本实施小组由有关部门负责人及财务人员组成，负责确认实现成本策划的各种措施，分析成本控制中出现的差异，并提出对策，对整个生产过程进行分析、评价等。该小组的职责主要是落实目标成本责任、考核成本管理业绩等。
第十一条目标成本法的应用需要企业研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务和信息等部门收集与应用对象相关的信息；这些信息一般包括:
(一) 产品成本构成及料、工、费等财务和非财务信息;
(二)产品功能及其设计、生产流程与工艺等技术信息:
(三) 材料的主要供应商、供求状况、市场价格及其变动趋势等信息:
(四) 产品的主要消费者群体、分销方式和渠道、市场价格及其变动趋势等信息;
(五) 本企业及同行业标杆企业产品盈利水平等信息;
(六) 其他相关信息。
第十二条市场容许成本，是指目标售价减去目标利润之后的余额。目标售价的设定应综合考虑客户感知的产品价值、竞争产品的预期相对功能和售价，以及企业针对该产品的战略目标等因素。目标利润的设定应综合考虑利润预期、历史数据、竞争地位分析等因素。
第十三条企业应将容许成本与新产品设计成本或老产品当前成本进行比较，确定差异及成因，设定可实现的目标成本。企业一般采取价值工程、拆装分析、流程再造、全面质量管理、供应链全程成本管理等措施和手段，寻求消除当前成本或设计成本偏离容许成本差异的措施，使容许成本转化为可实现的目标成本。
第十四条企业按主要功能对可实现的目标成本进行分解，确定产品所包含的每一零部件的目标成本。在分解时，首先应确定主要功能的目标成本，然后寻求实现这种功能的方法，并把主要功能和主要功能级的目标成本分配给零部件，形成零部件级目标成本。同时，企业应将零部件级目标成本转化为供应商的目标售价。
第十五条企业应将设定的可实现目标成本、功能级目标成本、零部件级目标成本和供应商目标售价进一步量化为可控制的财务和非财务指标，落实到各责任中心，形成各责任中心的责任成本和成本控制标准，并辅之以相应的权限，将达成的可实现目标成本落到实处。
第十六条企业应依据各责任中心的责任成本和成本控制标准，按照业绩考核制度和办法，定期进行成本管理业绩的考核与评价，为各责任中心和人员的激励奠定基础。
第十七条企业应定期将产品实际成本与设定的可实现目标成本进行对比，确定其差异及其性质，分析差异的成因，提出消除各种重要不利差异的可行途径和措施，进行可实现目标成本的重新设定、再达成，推动成本管理的持续优化。
第四章工具方法评价
第十八条目标成本法的主要优点是:一是突出从原材料到产品出货全过程成本管理，有助于提高成本管理的效率和效果;二是强调产品寿命周期成本的全过程和全员管理，有助于提高客户价值和产品市场竞争力;三是谋求成本规划与利润规划活动的有机统一，有助于提升产品的综合竞争力。
第十九条目标成本法的主要缺点是: 其应用不仅要求企业具有各类所需要的人才，更需要各有关部门和人员的通力合作，管理水平要求较高。
第五章附则
第二十条本指引由财政部负责解释。
目标性原则名词解释
一、经营理念的定义
（一）理念
理念就是理想、
信念。
它包涵两层意思：
有理想；
还有锲而不舍追求理想的信念。
（二）经营理念
经营理念是理念在企业经营方面的体现，它涵盖了企业为什么和怎样生存的问
题。企业经营理念整和了企业宗旨、经营哲学、企业价值观、经营方针、企业精
神等内容而形成一套有机的思想体系，它属于意识形态的范畴。
1
.
企业宗旨：企业宗旨是企业经营的最高目标和根本目的，它体现了企业的理
想与追求。就其内涵而言，有经济目的、社会目的、文化目的、生态目标，四个
目标层次不断升高。
但是，
在实践中，
企业决不能将四个目标的实现从时间上排
序，
否则就犯了酷似环境问题上先污染，
后治理的错误。
企业宗旨是一种综合目
标，不能割裂，更不能追求某一项的最大化。企业对内要实现其发展，不断提高
职工待遇，对外要提供合格产品、满意的服务，满足社会需求，从而为社会的进
步做出贡献。经营宗旨在各企业中有不同的表现，如松下电器的“产业报国”，
IBM
的“IBM
就是服务”。
2
.
经营方针：经营方针是企业运行的最高原则，不同企业有不同的经营方针，
不同的准则，
经营方针应能体现行业特征。
另外，
经营方针只有符合利益相关者
的期待，企业才能得以持续发展。
3
.
企业价值观：价值观是人们对价值的根本看法。企业价值观是在企业中占主
导地位的，
为绝大多数成员认同的关于客观对象的总观点和总看法。
企业理念的
其它几种范畴归根结底都受价值观制约，
价值观决定、
指导着其它几个要素。
如
小天鹅的质量观：
“当别人不能将你打倒的时候，
警惕自己打倒自己”，
可见它
对这一企业管理永恒主题的重视。
价值观是一种内化了的约束系统，
它作为一种自觉的意识来指导行为、
决策。
而
相对的规章制度也是一个约束系统，
但它是一种外在的，
人们被动服从的约束系
统，是“不得不这么做”。
4
.
企业精神：企业精神是企业理念的浓缩，是企业灵魂的集中体现，是企业在
生产经营活动中，
为谋求自身生存发展而形成并为员工所认同的一种健康向上的
群体意识。它统一于整体的价值观，像国航“永不休止地追求一流”的精神。
（三）经营理念的特性
涵盖了上述几项内容的经营理念是一个内容丰富的系统
,
它体现了企业最高目标
和最高原则，决定着企业的命运。这就决定了理念必然具有独特的性质，在此，
本文将其总结为精神性、指导性、概括性、高层次性、民族性和整和性。
1
.
精神性。理念是企业家们总结、创造并被员工广泛接受和认同的经营思想。
它潜移默化地影响、
同化员工心理和行为准则，
使其围绕企业理念结为一体，
朝
着共同目标努力，是精神财富，而非物质的。
2
.
指导性。科学合理的理念一旦确定，它将作为一种最高的“精神统帅”来指
导企业经营的重大决策。
3
.
概括性。经营理念是企业运行长期稳定的指导思想，之所以能在不同时期、
不同情况下发挥指导作用，
就因为它是总括性的大原则，
而不是一个僵化的死框
框。其语言表达有一定的抽象性，如康佳的理念“康乐人生，精彩纷呈”。
4
.
高层次性。企业理念往往是企业高层领导人生理念的延伸，依靠企业家的权
2014年全国注册建造师考试
建设工程造价管理 建设工程计价 建设工程造价案例分析 建设工程技术与计量
力和威望，尤其是威望来传播、渗透。例如金利来的“勤、俭、诚、信”的企业
理念是曾宪梓先生创业之初提出的，同时也是经营者本人的处世哲学。
5
.
民族性。经营理念属于思想意识范畴，它必然要受到社会主流文化、道德、
伦理的影响，具有民族个性。
6
.
整和性。
任何理念的组成都不是随机拼凑，
而是相互依存，
相互促进协同的，
是一个整和为一的有机体。
（四）经营理念与企业文化
经营理念与企业文化二者共同构成企业的精神资源。
企业文化具体反映和表现经
营理念，
同时又丰富了理念的内涵。
企业文化是在理念指导下，
由员工群体创造
并得到群众认可的价值标准和行动规范，还包括历史传统、习惯、作风、道德规
范和生产观念等。
其实，二者又是相互区别的。从内容看：企业理念是企业文化的核心，没有理念
概括的企业文化起码是层次较低的经不起竞争磨砺的短视文化，
也是没有特色的
文化。
企业文化还包括企业环境和典礼，
其仪式及企业英雄是企业动态文化，
是
有形的显文化。
而企业经营理念是潜在的精神资源。
其次，
企业文化的功能主要
是凝聚、协调，而理念则是指导经营战略，目标等的原则。总之，企业文化和理
念是相互联系又相互区别的企业精神资源。
二、企业经营理念的功能
企业经营理念是企业灵魂所在，对企业运行和良性发展具有战略性的功能与作
用。
（一）导向功能
企业经营理念可从根本信念，
价值取向上为企业行为和员工行为提供导向，
因而
理念是否科学合理直接关系到企业行为的正确与否。
适应社会进步需求，
符合经
济发展规律的理念易于被员工接受，
产生正导向，
引导企业壮大，
否则会阻碍发
展。如
1991
年，巨人集团提出“多元化”战略，同时向房地产、保健品、医药
领域进军，投巨资
12
亿造“巨人大厦”，因这种经营思想违背了企业发展必须
遵守循序渐进的规律，产生负导向，企业为此付出了惨重的代价。
（二）激励功能
企业理念既是企业宗旨、
方针和价值追求，
也是员工行为的最高目标和原则，
因
此理念与员工价值追求认同就构成员工心理上的极大满足和精神激励，
具有物质
激励无法达到的持久性和深刻性。
（三）规范行为功能
“行为”指受思想支配而表现在外的活动，
包括企业行为和员工行为。
企业员工
将企业存在的意义，
经营理念转换成一种心态，
一种思想，
一种精神在言行中自
觉表现。
员工队伍的复杂性决定缺乏系统标准约束的企业将是一盘散沙，
而简单
的政令已不能驾驭市场经济下的员工行为，
这就需要深层的、
理性的理念来诱发
员工的自觉性。
（四）凝聚功能
经营理念是企业内部一种粘合剂，能以导向方式融合员工目标、理想、信念、情
操和作风，
并造就和激励员工的群体意识。
价值追求和目标是员工行为的原动力，
因而理念一旦被认同、
接受，
员工自然对企业产生强烈的归属感，
企业内部就会
形成强大的向心力和凝聚力。
（五）亲和功能
企业理念中蕴涵的精神一旦被员工接受和领悟，就会极大地提高生产和服务质
量，
同时促进企业形象的逐步完善和完美，
赢得公众的亲和厚爱。
如中泰合资的
南通正大兽禽水产选择导入“草根化”经营理念，
即“不抢农民应得的利益，
不
把自己应承担的风险转嫁给农民，
帮农民致富，
培育自己赖以生存和发展的广阔
天地。
”公司把科技传授给农民，
以捐赠形式帮助农民，
使其“根”在广大农村
拓展。公司试营七个月，就获利
1200
万元。
（六）辐射功能
企业理念一经认同、
实践，
就会辐射到企业整体运行的全过程，
从而使企业行为
系统和形象表征系统得以优化，
提高企业整体素质。
不仅如此，
它还会产生巨大
的经济和社会效益，进而走出企业向社会辐射。如海尔“真诚到永远”的理念，
这种优秀的、
崇高的企业理念对社会公众是一种精神感召，
加之企业的认真实践，
公众通过理念感知企业形象，能够提高企业自身的美誉度。
企业经营理念是企业无形的指挥中心，指导着企业发展战略、目标、管理、可持
续发展等重大事项，因而，设定科学的理念就显得尤为重要。
三、企业应具有的经营理念
（一）
坚持以人为本
,
实现和谐发展和持续发展
胡锦涛同志在党的十七大报告中指出：
“科学发展观的第一要义是发展，
核心是
以人为本”。所以，“以人为本”的理念具有深刻的内涵。从社会层面看，当今
社会走出了资本时代，
进入知识时代。
生产经营的至关重要的因素就变成了“以
人为本”。
在企业经营管理中，
“以人为本”并不是简单劳动力转变。
知识代替
资本成为公司管理重要的短缺资源，是企业走向成功的关键。
企业生产要素无非分为人和物
,
因而存在两种不同的经营理念
,
一种是在价值
取向
“
物
”
为中心
;
另一种是以人为中心。
资本主义发展早期
,
以物为中心的
企业经营理念占据统治地位
,
在工人与劳动资料的关系中
,
设备是第一位的
,
人是机器的附属物
;
在生产者与消费者的关系中
,
生产是第一位
,
消费者则是被
动的。
随着经济发展和社会进步
,
这种经营理念的弊端逐渐被人们所认识
,
在此
基础上
,
人本观念得以确立并被广泛认同。
知识经济的到来更使以人为本的观念
普遍地深入到企业管理之中。从企业生产要素的角度看
,
人是第
一战略资源和第一生产要素
,
其他所有资源和要素只有通过人的劳动和创造才
能转化为经济效益。在知识经济时代
,
人力也是资本
,
而且是更重要的资本。
以人为本的理念体现在内部管理上
,
就是企业在管理过程中以人为出发点和中
心
,
围绕着激发和调动人的主动性、
积极性、
创造性展开工作
,
以实现人与企
业共同发展的一系列管
理活动。
美国管理学权威彼德
·
杜拉克曾说
,
企业或事业惟一的真正资源是人
,
管理就是充分开发人力资源以做好工作。
以人为本经营理念不仅体现在内部的管
理上
,
而且要体现在
企业对用户的态度上
,
体现在企业与社会供应商、
竞争对手、
媒体、
政府机构、
社区组织、
政党及宗教团体的关系上。这就要求企业必须重视相关者利益
,
承
担一定的社会责任
,
特别在产品的生产和销售上要充分考虑消费者利益和社会
利益
,
从而在良好的外部环境中实现自身发展。
以人为本是科学发展观的本质和
核心
,
也是企业经营理念的本质和核心。
（二）坚持社会效益与企业效益的统一
社会效益和企业效益如何平衡是企业经营理念中最基本的问题之一
,
能否科学地
处理二者关系事关企业的发展和命运
,
同时也影响社会进步。社会效益和企业效
益是相互联系、
相互影响的
,
具有内在一致性。
企业是社会的细胞
,
是社会大系统
中的子系统
,
追求物质财富增长是社会和企业共同的目的。社会的发展进步为企
业的经营和发展营造有利环境
,
而企业发展又是社会发展的基础
,
没有企业的发
展
,
现代社会发展不可想象的。
但社会效益和企业效益又是不完全一致的
,
主要表
现为二者目标的差异性、
利益的差异性。
社会发展目标不仅追求物质增长
,
而且
重视人与自然、
环境的协调发展和可持续性发展。企业的直接目的是获取经济
效益
,
追求组织满足。
社会目标相对于企业目标来说内涵更丰富
,
呈现广泛性、
综
合性、协调性、
可持续性。二者的不同还表现在社会效益不是企业效益的简单
相加
,
有时局部利益可能损害整体利益。
首先
,
企业利益主体地位必须确立
,
获利是企业基本职能和直接目标
,
也是社
会对企业的要求
,
不能用社会目标取代企业目标。
其二
,
企业的发展应建立在健
康的基础上
,
健康发展意味着企业经营者能以贡献社会为己任
,
树立崇高使命
感
,
坚持正确价值原则、
承担社会责任。这不仅是社会的需要
,
而且是企业自
身发展所必需。
正确价值原则是企业发展强大而持久的动力因素
,
是企业格调的
精髓
,
决定着企业的“人格
”
。有良好“
人格
”
的企业会遵循社会准则和
道德规范
,
从而树立起良好道德形象
,
良好的“
人品
”
和道德形象决定了社
会、
机关、
顾客、
商业伙伴和员工对企业认可和满意
,
“认可
”
和
“满意
”
无疑是企业最宝贵的经济资源。
（三）坚持长期利益与近期利益的统一
追求长期利益的企业着眼于理想
,
着眼于发展
,
追求短期利益的企业着眼于
“
生存
”
,
着眼于“
实用
”
。长期与近期不仅仅是指具体的长期目标和近
期目标
,
它是反映企业价值追求
,
影响着企业经营行为和作风的一种经营理念。
长期利益和近期利益既对立又统一
,
因此存在着对二者的权衡问题。
二者矛盾在
于
,
急功近利往往牺牲长远利益
,
但只有长期打算而不注意近期收获
,
就会失
掉机会
,
影响资本积累
,
也难以聚集人气
,
同样损害企业长期发展。
但二者又是
统一的
,
表现为追求长期利益可以使近期利益的获取更具方向性、
健康性
,
而
必要的近期利益又是长期利益的基础
,
只有把二者的有机结合才能保持企业可
持续发展。
（四）坚持质性提高与量性增长的统一
重视质性提高还是重视量性增长是两种不同的企业经营理念。
质性发展表现为企
业素质提高、
能力的增强、
属内涵式的发展。
量性发展表现为企业规模扩大和
速度增长
,
属外延式发展。
质性提高与量性增长既对立又统一
,
首先
,
二者是统
一的
,
表现为质性提高与量性增长互为条件、
互相促进的关系。企业规模的扩
大为企业素质的提高提供外部条件
,
而企业素质的提高也为企业规模扩张和速
度的加快奠定基础。但二者又是矛盾的
,
只有量性增长而没有质的相应提高
,
企业的实际功能就要下降
,
产生“
小马拉大车
”
式的不匹配效应
,
这种外延
式发展是不能持久的。
只有质性提高
,
没有量的相应增长
,
可能导致企业能力过
剩
,
丧失更大获利机会
,
最终会影响素质的进一步提高。
处理好二者的关系并不
容易
,
现实中不少企业更偏好于量性增长
,
重视规模和速度而忽视素质和效益
,
往往把有限资源投入到量性增长上
,
这种不适当资源分配必然导致低效果或负
效果的均衡。如患“
巨人症
”
的企业一味追求规模扩大和产值的增长而忽视
素质提高
,
因没有坚实的素质基础
,
一旦出现风波就在劫难逃。
量与质的有机结合是企业可持续发展本质要求
,
二者结合方式在企业的不同发
展阶段有所不同。
在企业发展的初期
,
随着产品市场扩大而一般导致自身规模扩
大
,
从而提高产出和收益。
此外
,
规模扩大往往伴随着商誉的提高
,
是企业
“
实
力
”
和“
质量
”
信号的某种显示
,
产生间接“
担保
”
效果
,
有利于企业
融资和销售。
即便如此
,
也只能是一种策略行为。
在企业有了一定规模和实力后
,
要把重点放在技术创新、
产品创新和管理能力的提高上。特别在销售市场不断
扩大的情况下
,
也要避免简单的外延式扩展。迅速膨胀的规模如没有素质作基
础
,
在动态多变的市场环境中
,
是难有持久竞争力的
,
甚至成为衰败的主要原
因。
（五）坚持创新和稳步发展的统一
“
求变
”
与
“
求稳
”
是企业经营理念中的两种策略思想
,
能否处理好二者
关系攸关企业生存和发展。
“
求变
”
是指以不断变革求生存的经营理念
,
企业
在行业之间的进出、
规模的扩张、
事业的扩大或收缩、
技术的提升、
产品的
更替
,
战略的调整
,
管理的改变
,
组织制度演化都是“求变
”
的表现。但“求
变
”
的后果具有不确定性
,
它可能为企业带来繁荣
,
也可能导致企业衰败。
变
化的不确定性在于人认识能力的有限性
,
很多时候企业难以准确识别矛盾的主
次及变化背后的内在逻辑。
“
求稳
”
是以稳定求生存的一种经营理念
,
企业
在组织、管理、
事业、
产品等方面调整缓慢是其基本特征。
“求稳
”
有多种
原因
,
也可能出自于人厌恶风险的天性
,
面对变化的无序性
,
人们害怕失败
,
自然产生追求有序发展的愿望
;
“
求稳
”
也可能是对现有成功的满足
,
成功企
业的人员对现有事业和工作有一种强烈的认同感
;
“
求稳
”
有利益方面的因素
,
一些人害怕失去业已存在的利益
;
“
求稳
”
有资产专用性和技能转换成本方面
的原因
;
“
求稳
”
也有能力的约束
,
企业因缺乏能力而无法变化
,
特别是创新
变化。
“
求变
”
与“求稳
”
是一对矛盾
,
但变化是矛盾的主要方面。因为内在矛
盾和外在压力决定了企业变化的必然性。
企业从孕育、
诞生、
发展到成熟是企
业生命的自然变化现象
,
这种变化来自于企业内部矛盾运动
,
变化才能发展
;
社
会政治环境、
技术经济环境变化而引起的变化是企业体现的一种
“适应性
”
变
化
,
适者才能生存。
但稳定是变化的一个环节
,
没有稳定的变化是一种盲目性的
变化
,
很可能导致“
退化
”
稳定还有这样的含义
:
企业进化不能借助跳跃来完成
,
而必须通过一些很细小、
具体扎实的步骤来实现。总之
,
“变中求稳
”
,
“
稳中求变
”
是企业发展的
客观要求。
“
求变
”
不等于创新
,
但创新必然包含着变化
,
企业只有创新才能
有真正的发展
,
只有创新才能防止退化、
才能突破生命周期的限制
,
达到持续
发展的目的
,
也只有创新才能求得企业真正稳定。
