2020年的混战，两个主题，上半年是“直播电商”，下半年是“社区电商”。两个战场，都与疫情有关，也与新生代互联网平台崛起有关。新冠疫情，既加速了“直播电商”的蓬勃继续，也让市场看到了社区电商的市场潜力。
直播电商是基于流量的短视频平台，抖音、快手等试图寻求商业最大化的有效尝试——“网红的最终宿命是淘宝”，曾一度放弃电商业务的腾讯也重新意识到电商的重要性，抖音、快手有流量和用户的新平台又何尝不想不做阿里、京东等的“打工人”？
社区电商是滴滴、拼多多、美团新生代平台，发起的挑战。从目前来看，社区电商也算是的终局之战，在可以预见的明后两年，这是为数不多的新赛道。
有意思的是，社区电商滥觞于2017年，那时电商市场兴起诸多风口，如外卖、如生鲜、如盒马新零售、如各种O2O，社区电商名不见经传。诸多“新零售”浪潮后，各种尝试都开始降温，社区电商确实是阿里、腾讯、京东、美团等公司没有看好的场景，算是新零售时代的“鸡肋”。
社区电商在2020年意外走红，长沙本土一家名叫“兴盛优选”的公司崛起了，成了阿里、腾讯势力笼罩下的漏网之鱼。如果从GMV来看，它已经超过了湖南本土的连锁超市步步高，这家公司只用了不到3年时间。当然，兴盛优选也是新冠疫情意外的受益者，疫情培养了大家在家买菜的习惯。
到现在，社区电商云集了兴盛优选、拼多多、美团、盒马等公司，滴滴出行加入战局，多少有些意外。市场更倾向于认定，美团、拼多多将会在这次社区电商竞赛中的胜出者，因为它们切入是合情合理，因为滴滴出行的“不讲武德”，很多人反倒忽视了滴滴的决心和潜力。
其实，滴滴的“不务正业”的搅局，恰恰是读懂社区电商的一把钥匙。
1、社区电商的价值是什么
2015年开始的移动创业浪潮，有两个方向：第一，下沉市场，如拼多多、快手、今日头条、趣头条、淘宝农村，这是面向移动互联网增量，人口红利的创业尝试；第二，城市服务，如滴滴出行、美团外卖、盒马新零售等，围绕城市人群衣食住行、吃喝玩乐的市场切割。
社区电商，从某种意义上来说，是移动创业浪潮终结的标志性事件。
移动创业浪潮的终结，表现在滴滴、字节等新生代的平台崛起，表现在阿里、腾讯的全面互联网+，也表现在新生代平台和传统平台之间的混战。
滴滴在2020年，开启全面扩张，又是滴滴货运，又是花小猪，又是共享电动车，又是D1，这些都是围绕出行场景的价值延伸。滴滴做社区电商，与拼多多、美团的混战，算是搅局，从平台的价值延伸扩展到用户的生活场景。从出行向更多的生活服务场景扩张，围绕的核心是“城市商业场景和城市生活服务”的重新解构。
新生代平台都有价值和场景延伸的冲动。滴滴出行是下沉和场景扩张，拼多多则是从“五环外”驶进“五环内”，拼多多的扩张，采用了一种方式，“百亿补贴”的价格战。
“百亿补贴”，对拼多多来说，是从“五环外”驶进“五环内”的方式，也是做用户存留的方法，多多买菜为代表的社区电商，是拼多多解决用户存留最有效的手段之一。社区电商对拼多多来说，不止是从“五环外”进入“五环内”这样抽象市场，而是扎根在了实实在在的各个网格化的街道和社区。
有人把美团的成功归功于干嘉伟采用阿里方式，为美团量身打造的“地面部队”，这一点毋庸置疑。美团和京东成功之处还在于，两者都是“物流企业”，两家通过线下物流体系搬运、抽象为线上流量。尤其是美团，它在地推之外还有外卖体系、共享单车的支撑，这些场景都是扎根线下的点，最终反哺贴补线上高毛利高利润率的广告业务。从美团业务逻辑来说，它必须做社区电商——因为社区电商，更像支部建在连上、支部建在社区的商业运营的精耕细作。
美团做社区电商，除了自身的业务逻辑之外，还有它的可行性，以及，战略的必要性。可行性是，兴盛优选已经探完路，证明了社区电商价值，一向崇尚后发制人的美团，可以做了；战略必要性是，美团需要狙击拼多多，社区电商是拼多多从五环外市场走进五环内市场的有效手段。
美团是“团”，拼多多是“拼”，两者正好是社区电商“拼团”本质的各表一枝。拼多多也防御美团切入线上的“拼”，美团要防御拼多多五环内的“团”。那么，社区电商，能够给滴滴带来什么？难道仅仅是GMV么？
基于城市生活场景和城市商业场景的重新解构，阿里提出的是“新零售”，基于地理位置的零售布局是，天网和地网的结合，八路纵队，各自努力，包括传统如银泰、三江购物、大润发的改造，包括盒马、饿了么、天猫超市等各种场景。阿里体系存在的潜在威胁是，兄弟阋墙，业务没有合力，没有一个明确关键的应用出口。
美团和拼多多的不足是，社区电商之战注定是场漫长的博弈，难以在短期内形成绝对的竞争壁垒，以及，它们资金、资源上规模还是相对有限。
社区电商的价值，在于，这一模式是扎根线下，相对稳定，“支部建在社区”对线上的流量反哺也是相对稳定。这一模式，是“以销定采”，可以实现“零库存”，完成更快速且效率的商业流转。事实上，社区电商是目前生鲜零售业态中最可能盈利的商业模式，这也意味着，它是有潜力反攻线上，与淘宝/天猫、京东、拼多多要线上电商份额的。
阿里为什么要在2017年开启新零售扩张，收购或投资布局线下？因为天网和地网可以完成双轮驱动，相互互补。社区电商，比较起盒马的“盒区房”在商业尝试上其实更为冒进或果断。
2020年的电商混战，本质上是移动新生代互联网平台进入“青春期”，它们有流量，有资金，也有用户，它们需要“势能的软着陆”。比如，字节跳动，在2018年开始，做着各种尝试，又是做社交，又是做，又是做电商，又是做教育，又是做办公软件；又比如，滴滴出行，2020年是滴滴由守转攻的关键节点，所以你会看到，它做了花小猪，做了青菜，做了滴滴货运，做了社区电商，又与比亚迪合作造车。
兵无常势，水无常形。宁在一思进，莫在一思停。混战对新生代平台来说，就是不要放弃任何一种可能的未来，不受原有结构设定和框架的限制。
二、滴滴为什么要“不务正业”？
中国是全球最大的电子商务市场。中国电商的繁荣，是后发优势的体现。与电子商务繁荣同步的，是中国经济崛起以及同期的城镇化浪潮。1999年，我国城镇人口占总人口的30.89%，2019年，我国城镇人口占60.60%。电商的繁荣也因为线下零售的相对滞后，线下零售跟不上城镇化速度。
线下零售的发展跟不上城镇化速度，以及物流运输成本过高，造就了电子商务的繁荣。
社区电商的时代红利，与电商的繁荣类似。中国城镇化浪潮造就了诸多人口密集的城市，目前全国超过150个百万级人口的城市，这也是外卖、O2O、滴滴出行之所以在2015年后陆续崛起的背景。
如果熟悉城市中心与城镇、农村生活差异的读者，对水果、蔬菜等生鲜的价格怪象会有更深刻了解：北上广深等超级城市、一线城市的价格更低，相反，离经济中心越远的人群，收入越低，但购买同样的蔬菜瓜果肉类要付出更多的金钱。
这样的“价格偏见”一直存在。“价格偏见”背后原因是，这些商品销售有时间限制，运输要求高，经济发达地区、城市中心，需求集中且稳定，容易上规模，效率更高。这是由经济规律决定的。
经济学上有个专用名词，恩格尔系数。德国统计学家恩格尔根据统计资料，对消费结构的变化得出一个规律：一个家庭收入越少，家庭中用来购买食物的支出所占的比例就越大，相反，收入增加食物支出比列也就下降。
拼多多的成功，有许多解释，说到底，它打破了商品对下沉市场的价格歧视，改写下沉市场的恩格尔系数，并由此获得了市场红利。拼多多是通过“拼团”的方式，降低了下沉市场购买水果的价格。
社区电商的时代红利，异曲同工。
社区电商的发迹，不是在北上广深，却是在湖南、湖北为代表的中部，有它的必然。北上广深是O2O电商、外卖的修罗战场，湖南、湖北的中部城市恰恰是社区电商最理想的市场。
当然，社区电商的先驱是兴盛优选，与它背后是芙蓉兴盛有关，芙蓉兴盛在湖南本土有着庞大的加盟店和配送体系、供应链系统，也就是说，社区电商的核心竞争力，是在供应链。
滴滴的“橙心优选”，是在2020年5月正式组建团队，6月15日在成都开始运营，9月后开始全国扩张，最终在11月18日，正式进入湖南、湖北两省。“橙心优选”在一天内覆盖了湖南的长沙、株洲、湘潭、岳阳、衡阳、益阳、常德7城，湖北的武汉、宜昌等6城。至此，滴滴“橙心优选”已经在全国16个省份上线。
正式进入湖南、湖北，对滴滴来说，意义深远，这就好像滴滴在上海击败Uber一样，它已切入兴盛优选的战略腹地。
从“橙心优选”成长轨迹可以看出，滴滴出行的强有力的执行与战略倾斜。程维和柳青对“橙心优选”寄予厚望，投入也是不惜成本。
滴滴对“橙心优选”的投入重兵，并不是看中社区电商对其业务“多元化”的诱惑，而应该是，社区电商对滴滴出行业务的“交叉补贴”——滴滴现有业务主要是城市人群，橙心优选能够扩展滴滴在下沉市场的人群，能够对诸如“花小猪”、“滴滴货运”等业务做有效的流量和品牌贴补。
社区电商不止是滴滴对美团的一次战略回击。
三、被市场忽略的滴滴优势
“橙心优选”是在今年5月成立，美团的“优选事业群”是在7月成立的，拼多多的“多多买菜”则是在8月。从时间线来看，滴滴比美团、拼多多更早感知到社区电商的时机。当然，美团和拼多多有各自的优势，滴滴杀入社区电商，的确是从零开始，这对滴滴来说，是一个全新赛道，未曾遇见的挑战。
滴滴公司是在11月开始，给予“橙心优选”全方位的资源扶持，内部会议上，程维表示，“投入不设上限”。橙心优选的早期团队来自滴滴各个部门，CEO是滴滴高级副总裁陈汀、总裁是滴滴副总裁刘自成，赖春波负责产品技术，客服，仓配，品控以及履约体系建设，半年时间，橙心优选员工规模目前已经突破1000人。
滴滴对社区电商的响应，早于美团，也是“笨鸟先飞”。从社区电商行业本来说，目前的市场模型尚未成熟，即便如兴盛优选，也是摸着石头过河，社区电商真正比拼的是企业自身发展速度和迭代效率。对滴滴来说，作为新人，没有经验却也恰恰成了它的竞争优势——没有历史包袱和原有业务条条框框的束缚。
美团之所以晚于橙心优选，因为美团需要做更多的内部平衡，需要把它所设计的社区电商与美团原有业务做结合。比如，近期美团已经开始尝试用美团骑手代替团长。将各地团长手上客户资源拿在自己手里或给骑手负责，是美团业务的必然逻辑。
用骑手代替团长，从美团公司的角度来说，这是最便捷也是正确的选择。减少交易环节，既能提高商品利润，也能提高骑手收入。
社区电商的竞争，有两个阶段：第一阶段是速度战，要求业务迅速铺开，占领市场，建立供销体系，这一阶段，核心是组织建设，既包括公司团队，也包括各地团长资源；第二阶段是运营战，运营战也是持久战，它的核心是供应链管理，更高效的选品、仓储、配送。
现在看来，美团用骑手代替团长的尝试，并不是最优选。社区电商的核心是围绕团长展开，团长既是销售员，是配送员，也是售后和客服。管理和服务好团长的组织能力，是社区电商的关键。团长所需要的能力模型，更类似“网约车司机”，作为一个小B端角色，不是外卖骑手这样的C端角色。美团管理骑手，核心指标是“速度”，社区电商的团长考核和管理，需要更多要求。
当然，美团对团长的始乱终弃，也是必然，按照几家平台相继杀入社区电商，团长最终也都会变成“公共资产”、“公共资源”，团长不做美团，可以做拼多多，也可以做滴滴的橙心优选。社区电商的特点是，SKU少，相比较传统电商，它对供应链的要求不是丰富度，而是规模和足够的性价比。这也是为什么橙心优选，作为电商新手能够短时间内崛起的原因。
从某种意义上来说，社区电商几乎很难在短时间内建立起竞争壁垒。与外卖战通过速度迅速建立起网络就能建立护城河不同，社区电商其实是运营之争，所谓运营建立壁垒，也就是长期博弈。这场博弈的三个因素是，第一对商品品质的把控，第二是商品时效的把控，第三是服务好团长。说到底，社区电商取决于决心。
现在看来，橙心优选是这一博弈中最积极，也是最有决心的。作为新手，橙心优选没有包袱，也因为社区电商的行业特点，所以橙心优选得以快速崛起，快速迭代。社区电商是持久战，持久与快其实并不矛盾，它需要的是，用速度来磨战法，用持久持续的战力构建运营壁垒。
